Cuando el proceso principal vive en la cabeza de una sola persona

LA ESCENA«Eso lo sabe Juan, pero está en un crucero»

Le pregunté a un equipo dónde estaba documentado su proceso de aprobación de crédito.

Silencio. De esos que duran tres segundos y se sienten como treinta.

Y después alguien, medio en broma: «eso lo sabe Juan, pero está en un crucero».

Ahora déjame contarte quién es Juan.

Juan llegó a la compañía hace once años, a un proceso de aprobación de crédito sin dueño y con muchas arandelas. Y lo arregló.

Se sentó con la gente que ejecutaba el proceso y les preguntó qué hacían de verdad, que casi nunca es lo que dice el manual. Rastreó de dónde salía cada dato y en qué estado llegaba. Y desenredó, una por una, las reglas de negocio que estaban vivas en la operación pero no estaban escritas en ninguna parte: cuándo se aprueba, cuándo se escala, qué excepciones se toleran y quién las autoriza.

Personas, datos y reglas de negocio. En ese orden. Once años antes de que existiera la palabra copiloto.

Y después, porque Juan es bueno en lo que hace, lo automatizó. Montó unos scripts en R corriendo por debajo de un Excel. Sin presupuesto, sin proyecto, sin pedirle nada a TI.

Ese archivo lleva once años haciendo el trabajo. Todos los días. Sin fallar una vez.

Este es el punto que no quiero que se te pase, porque es todo lo contrario de lo que uno esperaría: Juan no hizo nada mal. Juan hizo exactamente lo que se espera de la mejor persona de un equipo. Hizo el trabajo que la empresa no hizo, lo hizo bien, y encima lo automatizó él solo.

El problema nunca fue lo que Juan hizo. Es que lo que Juan sabe vive en la cabeza de Juan. En ninguna otra parte.

LA IDEAUn agente de IA solo puede hacerse cargo de un proceso que alguien pueda describir

Y Juan no es un caso raro. Cuando auditamos ocho áreas de esa compañía de crédito, de más de 200 personas, encontramos 23 procesos core que no existían en ningún papel. Corrían enteramente en la memoria de las personas. La operación real resultó 9,5 veces más compleja que sus manuales.

Y los manuales sí existían. El problema es que se actualizaban más lento de lo que el proceso se movía, así que nadie los usaba. Y mientras tanto, un Juan distinto en cada área hacía lo que hacen los buenos: resolver.

Aquí quiero ser muy clara en algo, porque es la parte que más se malinterpreta: eso no es desorden y no es negligencia. Es lo que le pasa a cualquier institución que lleva doce años creciendo mientras opera. Nadie tiene tiempo de documentar bien lo que ya funciona. La documentación siempre es lo que se hace después. Y después nunca llega.

Ahora conecta esto con la edición pasada. Te conté del copiloto de treinta dólares que no encontró un contrato porque el contrato vivía en el correo personal de alguien que ya no trabajaba ahí. Dijimos que la tecnología no falla: prende la luz.

Esto es lo que la luz alumbra.

Imagínate ese mismo copiloto abriendo el archivo de Juan. Ve una hoja de cálculo. No ve los once años de reglas de negocio que están adentro, ni por qué el umbral es ese y no otro, ni cuál de las excepciones existe porque un cliente grande la pidió en 2019. Eso no está en el archivo. Está en Juan.

Un agente de IA solo puede hacerse cargo de un proceso que alguien pueda describir. Si el proceso vive en una cabeza, no hay modelo, ni licencia, ni presupuesto que lo tome. Tu cuello de botella para adoptar IA no es el dinero.

Las dos trampas: documentarlo todo, y ponerlo a documentar a Juan

La respuesta no es documentar todo. Documentar todo es un proyecto de dos años que nadie termina y que llega desactualizado el día que se entrega.

Hay una segunda trampa, y es más cara que la primera: poner a Juan a documentarlo.

Es lo primero que se le ocurre a todo el mundo en la sala, y es el peor uso posible de esas horas. A Juan no lo contrataron para transcribir lo que sabe. Lo contrataron para colocar crédito, para cuidar el spread de la compañía y para que el cliente que radica el martes tenga respuesta el miércoles. Cada semana que Juan pasa escribiendo manuales es una semana que no está haciendo eso.

Y aunque lo hiciera, la carrera está perdida de entrada. Una organización cambia todos los días. Entra gente, sale gente, se reorganiza un área. Se firma un cliente que necesita una excepción. Cambia una norma y con ella cambia una regla. Se conecta un sistema nuevo y el dato empieza a llegar en otro formato. Cada uno de esos movimientos toca al mismo tiempo el proceso, el dato y la gente, que son las tres capas de la edición pasada, y que nunca quedan sincronizadas.

Documentar a mano es una foto. La operación es una película. Por eso los manuales de esa compañía existían y nadie los usaba: no estaban mal escritos, estaban viejos. Y a la semana siguiente iban a estar viejos otra vez.

Ese es el cambio real que trae esta era: pasar de los registros de transacciones a los registros del cómo. De la foto a la película. La pregunta correcta dejó de ser quién escribe la documentación. Hoy es cómo hacemos que se mantenga sola, al ritmo al que la empresa cambia, sin sacar a Juan de su trabajo.

El orden que sí es más barato

Primero identificas dónde está concentrado el conocimiento, o sea el riesgo. Y aquí quiero ser honesta contigo, porque la cifra asusta: en las empresas con las que trabajamos esa lista nunca es corta. Pasa de cien procesos. Siempre.

Precisamente por eso no se documentan todos, ni se documentan en el orden en que aparecen. Se ordenan por lo que se cae si esa persona no está, y se empieza por los primeros. Y solo entonces miras tecnología.

Gente, datos, tecnología. En ese orden. Siempre en ese orden.

La parte que baja la ansiedad: eso se ordenó en semanas, no en años. La primera ola bajó la revisión de crédito de cuatro días a uno. Sin proyecto de TI, sobre el core que ya tenían, y los datos nunca salieron de la compañía.

Un miembro de junta lo resumió mejor de lo que yo podría. Me dijo que poder encontrar en treinta segundos la respuesta sobre cómo funciona un proceso no es una mejora de eficiencia. Es dormir distinto.

EL MAGNESIO DE ESTA EDICIÓNLa prueba de las vacaciones

El magnesio no te duerme. Regula tu sistema nervioso para que puedas funcionar. Es esa «not-so-magic pill» que tiene un efecto de interés compuesto. Aquí te dejo el tuyo para hoy.

Veinte minutos, tú solo, sin llamar a nadie.

Haz una lista de los procesos que, si mañana esa persona se toma dos semanas de vacaciones, se van con ella.

Y antes de que empieces, un atajo. Si mientras leías lo de las vacaciones lo primero que se te vino a la cabeza fue conseguirle un teléfono satelital, o pagarle el wifi del crucero por si toca llamarlo, ya sabes lo que está pasando.

Hazlo igual. Una cosa es sospecharlo y otra es verlo escrito.

No los arregles. No armes un plan. No abras un comité. Solo escríbelos. Al lado de cada uno, una línea: qué sabe esa persona que no está escrito en ninguna parte.

Eso es todo.

La mayoría de la gente que hace este ejercicio se sorprende con el número. Y esa sorpresa es información valiosa: significa que no sabías el tamaño del problema. Ahora sí.

Una advertencia sobre tu lista, para que no te confíes. Si te salieron tres, no significa que sean tres. Significa que son los tres que alcanzas a ver desde donde estás sentado. Cuando este ejercicio se hace completo, con el equipo y sobre toda la operación, en nuestros clientes la lista siempre pasa de cien procesos.

Y aun así, esos tres que ves valen el ejercicio. Un problema con tamaño conocido angustia muchísimo menos que uno sin medir. Aunque sea exactamente el mismo problema.

LA PREGUNTA¿Cuántos te salieron?

Déjame el número en los comentarios. Solo el número. No necesito el nombre de tu empresa ni el detalle, me sirve saber si es uno, si son quince, o si prefieres no contarlos.

Los leo todos y contesto yo.